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质量管理:治标更要治本

2016-03-11 14:24作者:admin    来源:未知    点击:
【本文导读】质量管理:治标更要治本 关于企业如何抓好产品的质量管理,谈的人够多了,但是,不少听起来头头是道的理论运用到实际当中,收到的效果却不佳,甚至很不理想。笔者前段由于工作需要,与公司质量管理部的负责人进行了一番深谈,此君是公司从一家跨国公司的质量管理部门挖过来的,从事产品质量管理工作逾十年,曾经工作卓有成绩,积累了丰富的质量管理工作经验,听君一席话,胜读十卷书,笔者于是萌生了写这篇文章的动机。 很多企业抓质
  质量管理:治标更要治本
  
  关于企业如何抓好产品的质量管理,谈的人够多了,但是,不少听起来头头是道的理论运用到实际当中,收到的效果却不佳,甚至很不理想。笔者前段由于工作需要,与公司质量管理部的负责人进行了一番深谈,此君是公司从一家跨国公司的质量管理部门挖过来的,从事产品质量管理工作逾十年,曾经工作卓有成绩,积累了丰富的质量管理工作经验,听君一席话,胜读十卷书,笔者于是萌生了写这篇文章的动机。
  
  很多企业抓质量工作,为什么总抓不出成效?原因其实很简单:治标不治本。现实中,我们都知道抓产品质量的重要性,一些企业也确实下了较大的力气来抓,但是,十有八九的做法是治标不治本。比如有的企业强调“以罚代管”,即在产品质量出了问题后,对有关部门的责任人进行处罚,希望通过杀一儆百,发挥威慑作用,避免以后再出事故。有的企业片面地认为,抓产品的质量只是制造部门的事情,产品出了质量事故,追究责任只能追究制造部门的人员。事实证明,这样做是偏颇的,无法从根本上解决问题。
  
  抓产品的质量工作,必须从根本上抓起,治标更要治本:
  
  一、建立一把手质量负责制
  
  质量问题,说到底是一个关乎企业生死的战略问题。一家企业要长久生存下去,产品的质量可靠、有保证,是最基本的前提。西门子冰箱1997年进入中国,曾经很长一段时间乏人问津,严重亏损,但是,凭借产品出色的质量,逐渐被中国消费者接受。今天,在中国,西门子冰箱几乎是最贵的,并且代表最高端,其在一级市场的销量已经稳居行业前列,这也使其成为了中国目前盈利能力最强的冰箱产品。因此,作为企业的一把手、尤其是产品公司的一把手,站到企业长远发展的角度,必须要有强烈的质量意识。这个意识,不是只停留在口头上,而是要采取实实在在的行动。
  
  很多企业很奇怪,天天喊抓质量工作,但是,一旦碰到产品的质量与降成本冲突,或者与交货限期冲突,却总采取牺牲产品的质量来保证降低成本、按时交货。这样做的结果,当然是使公司的质量工作成了摆设,结果不了了之。也无形之中告诉员工,质量工作是围绕利润转的,为了有利可图,产品可以偷工减料,可以马虎作业,质量工作是可有可无的。
  
  企业的一把手必须坚持“质量第一”的原则,并通过言传身教让全体员工都要有全面质量管理意识。因为企业管理干部对待一项工作的态度,通常取决一把手对它的态度;同理,普通员工的态度,则取决于自己的领导对它的态度。如果企业的一把手对待质量工作只是口热心不热,动口不动手,那么,公司的员工就会心知肚明,敷衍塞责。所以,一个企业要抓好质量工作,必须把质量意识锲入到一把手以及整个经营班子的骨子里。产品出了质量问题,首先要处罚高层,从上往下追究责任,这样才可能将质量工作落到实处。
  
  二、制定严格的质量管理标准
  
  产品质量没有抓不好的,关键是看企业舍得花多大力气、进行多大的投入。从经营的角度考虑,企业不可能不计成本来强调产品的质量,这就有一个度的问题,即坚持什么标准的问题。
  
  企业对质量管理的标准,应该宜高不宜低,宜严不宜松,即企业的质量标准,应该高于国家、行业所规定的标准。因为企业的质量工作的开展,在标准定下来之后,必须经历多个层级传递,首先是高层,然后是质量主管部门,然后是采购、研发、制造等部门,再往下是生产车间、班组、生产线上的工人,按照传递效能递减的规律,如果最初的标准不高,在经历层层递减之后,最终达到的可能是一个很低的标准,而各种低标准重叠到一起,就会酿成质量事故。
  
  目前,大多数先进企业都采用了ISO9000质量管理体系,包括管理职责、资源管理、产品的实现、测量分析与改进四大部分,它是以质量管理八大原则为基础建立起来的科学体系,在全球应用。ISO9000质量管理体系实际上是一种质量管理规范,具体落实,各个企业还需要根据自身的情况制定相应措施。要从产品开发、工艺流程设计到原料采购,从第一道工序到产品下线,从装箱到运输,每个环节必须制定详细的、可控制的质量管理标准,落实质量管理责任制。同时,要明确谁应该对哪一个生产步骤负责、产品需要达到什么标准,以及谁来检查、谁来对绩效打分等责任,将质量管理的理念贯彻到生产的各个环节。不仅要规定“怎么做”,而且要具体指出“谁来做”,做不好,要承担什么样的后果。
  
  三、加强质量管理的过程控制
  
  很多企业平时不重视质量管理过程中的控制,比如对员工进行质量知识的培训、原材料采购的把关、技术研发的把关、制造现场管理的把关,而是热衷于以罚代管,在出现质量事故后对有关责任进行“秋后算账”,这样做实际上得不偿失。市场研究表明:不满意的顾客会把不满意告诉22个人,而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%,增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。企业抓质量工作,首先应该抓好制造过程的每一个环节,尤其是要防患于未然。如果等到产品质量出了问题再去采取补救措施,不仅要付出额外的成本,还会严重损害企业的形象,吓跑潜在的市场和消费者。
  
  加强质量管理的过程控制,不单是在产品的制造过程加强质量控制,而是要将此伸延到制造的上下游环节。比如对原材料采购、技术研发、物流、售后服务等环节进行控制。实践表明,产品质量事故的酿成,由制造环节造成的只占很小的比例,主要是由于技术研发不过关、原材料不合格造成的。加强技术研发的把关、原材料采购的把关,是加强质量管理控制的关键环节。
  
  企业采用一项新技术,必须小心翼翼地对产品质量进行药物研发上的“临床实验”。拿家电来讲,电磁兼容、声学指标的测试,高温、高湿、冷冻、跌落等环境可靠性试验绝对不能少。一个产品正式推向市场前,最初的试产和内部员工试用,然后是小批量跟踪试销以及随后较大规模区域市场投放,这几个步骤是不能任意删减的,这个刻板的“教条”,是杜绝产品出现质量事故的铁的原则。
  
  一个具有远大理想与目标的企业,要有专门的质量工程师帮助上游供应商进行培训、诊断、改进革新,供应商的进步有助于原材料品质的提高。在采购环节中,必须坚持“质量第一、价格第二”的原则,遵从“99=0”、“1=100”的采购哲学观。就是说:如果一件产品有100个零部件,只要有一个不合格,这件产品就是完全失败的产品。而在保证零部件质量上增加一元的投入则可能从减少服务费用、增加品牌价值上相对收益100元。
  
  四、强化质量管理的执行力
  
  质量管理工作牵涉的面广,要使其落到实处,除了要领导重视、严格标准、严厉处罚以外,还需要全体干部员工自觉维护执行。从某种意义上讲,企业就是一个执行的团队。企业的团队水平主要体现团队的竞争力,这个团队的执行力分解到个人就是执行。什么叫好的执行呢?简而言之,“全心全意、立即行动”。不能做到这一点,就不可能有好的执行,企业就不可能有好的执行力,就不是好的团队。自然,依靠这样的团队去抓质量工作,效果也就无从谈起。
  
  “人品决定产品”。劳动力素质、劳动者的态度其实都在影响着产品质量。因此,强化质量管理的执行力,首先要提高质量管理人员的素质。选择质量管理人员,要挑选那些富有责任心同时又有创新意识和灵活性的管理者,而选择质量检验人员,最好选择那些性格比较正直、严谨甚至是“苛刻”的员工,并且给予较高的待遇、能发挥才能和作用的工作环境。
  
  此外,还要倡导质量监督之风。每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员,出现质量问题及时反馈给上游,杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。事实证明:制约产品质量提高的关键因素往往不是制度不够,而是缺乏监督。
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