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从精益的角度看人力资源管理的误区

2016-03-10 17:23作者:admin    来源:网络转载    点击:
【本文导读】从精益的角度看人力资源管理的误区 误区一:计件工资: 不少企业实行的是计件工资。做多少事,拿多少钱。这听起来很公平,劳资双方都容易接受,也符合社会主义的按劳分配原则。计件工资在打破大锅饭的过程中的确发挥过积极的作用,大大地调动了人们的劳动积极性,被不少企业奉为灵丹妙药。但在大锅饭早已被打破,追求精益生产的今天,它还能发挥积极作用吗?大家知道,以精益生产的观点来看,库存是企业最大的浪费之一,它拖长了生产
  从精益的角度看人力资源管理的误区
  
  误区一:计件工资:
  
  不少企业实行的是计件工资。做多少事,拿多少钱。这听起来很公平,劳资双方都容易接受,也符合社会主义的按劳分配原则。计件工资在打破大锅饭的过程中的确发挥过积极的作用,大大地调动了人们的劳动积极性,被不少企业奉为灵丹妙药。但在大锅饭早已被打破,追求精益生产的今天,它还能发挥积极作用吗?大家知道,以精益生产的观点来看,库存是企业最大的浪费之一,它拖长了生产周期,降低了产品质量,导致了搬运、存储等二次浪费,恶化了企业的现金流,掩盖了各式各样的问题,使企业长期停留在低水平上运作。说万恶库存为首一点也不为过。
  
  计件工资助长库存。实行计件工资的工厂,最难的是让员工停下来不干活。员工拚命追求最大的产出。因而大量的零部件被过早或过多地制造出来,堆在了每个工位的旁边,形成在制品库存,占用着大量资金,厂房,又需要人们管理和搬运,使成本大幅上升。
  
  计件工资破坏了士气。每当工厂进行了改善,生产效率得到了提高,工人的工资就会大幅度的上升。每当上升到不合理的水平,管理者就对计件单价进行调整,工人士气就受到挫伤,认为工厂不守诺言。高产工人也会受到其它员工的歧视。认为是他们导致了公司削减加工单价。因而高产工人学会了慢下来保护大家,如果都慢,公司就不会削减工价,大家还是拿一样的钱。
  
  计件工资孕育着错误的企业文化。有位仁兄开了家五金厂,向我抱怨现在的工人只认钱,为了每月多几十块钱就跳槽。他的工厂实行的是计件工资。我说,你每天和工人算钱,工人能不和你算钱吗?计件工资引导的企业文化是:公司只关注产量,工人只关注工钱,不必考虑对方的发展和长远利益。谁也别想依赖谁。大家都向钱看吧!
  
  误区之二:评选优秀员工
  
  好多企业热衷于评选优秀员工,并给予以重奖。结果是年年评出的都是那几位。得奖的人认为理所当然,不得奖就不公正了。其他员工认为反正优秀员工都生根了,别人再努力也没有用。奖金年年发不少,但谁也激励不了。
  
  为什么总要奖励最先进的员工,而不奖励落后些的员工呢?如果员工绩效满分是100分的话,优秀员工可能已经做到99分了,奖励也只能让他做到100分,奖励的效果不明显,回报不高。如果奖励65分的员工,他下次很可能做到85分,效果明显不同。因此我们应当奖励进步最大的,这些人往往是起点较低的,不那么优秀的。
  
  评选优秀员工就是把一个人和别人比,奖励进步最大的是拿自己跟自己比。人和人不同,人比人只能让人泄气。人只能和自己比。先进车间,先进班组的评选也是同样道理。有家不锈钢制品厂推行5S,每个月都进行评选5S先进车间。两个月后五金抛光车间说,让包装车间当先进去吧,我们认了。
  
  误区之三:处罚错误
  
  在不少企业的员工手册,管理制度中都能见到形形式式的处罚制度。其出发点往往是无可非议的。比如说为了提高质量,降低成本,或减少安全事故。但大多数处罚的效果只是适得其反。
  
  比如说出了次品或合格率不达标要受罚。为了逃避处罚,员工想办法把次品蒙混过关,或干脆把它扔掉。结果危害更大。
  
  又比如说,出了事故(质量事故或安全事故)要处罚。为了逃避处罚,员工对事故隐瞒不报,事故的原因查不出,当然更无法采取预防措施。直到酿成大祸。不要说员工素质不高,官员何偿又不是这样呢。
  
  员工受罚后,多数是忿忿不平。很少有心甘情愿的。他总是想:事情错了,但错不在我,是因为各种各样的原因让我无法做对。我受罚,不公平,我就不信你们不错,等着瞧。其实,出错的原因往往在体系,而不在员工。如果一个体系有缺陷,张三在这里错了,其他人也可能在这里错。张三只不过是把体系的缺陷暴露出来了。应当做的是修理体系而不是修理张三。管理的任务是要完善体系,减少员工出错的机会。错误的发生是完善体系的一个机会,是学习的机会。要充分利用。人只要做事都会犯错,惩罚错误是在鼓励懒人,因为不做事就不会错。处罚错误抑制了创新,创新就有可能出错。惩罚错误使人掩盖问题,发现不了问题,改善也就无从着手。因此处罚错误是一种错误的文化,阻碍着精益生产。
  
  做错事不应受处罚,但做坏事是一定要处罚的,否则组织就没有了规矩。
  
  误区之四:绩效考核
  
  绩效考核这几年颇为流行。绩效考核没有错,但好多企业把绩效考核搞错了。不少企业年初给员工制订几个量化的目标,年尾对员工进行考核,看看哪些指标达到了,哪些指标没达到,应该如何奖励或处罚。企业只考量结果面指标达成情况,不关心过程。还说是不管白猫黑猫,抓住老鼠就是好猫。孜孜不倦地研究绩效考核的方法,从平衡计分卡到360度考核,不厌其烦。
  
  管理企业就象管理果园。如果农夫不浇水,不施肥,只是想尽办法称树上的苹果,苹果树的产量会提高因此提高吗?
  
  精益生产的观点认为,过程才是管理者最应该关注的。管理果园,最重要的是如何管理浇水,施肥、剪枝,而不是如何称苹果。管理企业,重要的是管理员工日常的绩效,而不是年终一次过的考核。年终的绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节而已。没有平时的绩效管理,年未的绩效考核是没有多大意义的。绩效管理是管过程,只有把过程管对了,结果才能水到渠成。如果用绩效考核来取代绩效管理那就走入误区了。
  
  误区之五:企业文化
  
  不少企业在介绍他们的企业文化时会说:我们企业很重视企业文化的建设,员工有丰富的文化活动,例如,篮球比赛、卡拉Ok,集体生日会,周未郊游,阅览室等等。如果企业文化这样建设,恐怕又是走入误区了。
  
  企业文化是企业内多数人的习惯,大家都做的事或大家都认同的东西。例如:大家都穿正装上班是一种企业文化,大家都穿便装上班也是一种企业文化,大家都改善是一种企业文化,大家墨守成规也是一种企业文化。打打球,唱唱歌仅是企业文化活动而已,远不是企业文化。企业文化不能等同于企业文化活动,两者甚至没有多大的牵连。
  
  企业文化应当建立在企业的核心价值观的基础之上,比如说,一个企业的核心价值观是诚信守法,以人为本,持续改善,用这一核心价值观指导规章制度的建立,处理员工关系和工作问题,大家都这么做了,并且习惯了,这引些东西就成为企业文化了。
  
  企业文化应当以人为本。怎样评价一个企业是不是以人为本呢?那要看企业追求的是什么,生存和发展依靠的是什么。企业以人为本就是办企业为了人,依靠人。只有为了人,大家才会有共同目标,才会有凝聚力,才可能去依靠人。企业必须靠人,企业少了人就是止业了。在中国的许多世界级大公司如可口可乐,肯德基,戴尔,耐克,索迪斯,爱默生,他们的厂房,办公楼多数是租来的,有的甚至连设备都没有。他们拥有的只是自己的团队,品牌和管理体系,但他们经营的非常好。一个企业,如果一切为了利润,完全依靠投资设备和厂房来发展,而没有在员工发展上给予足够的投入,那很可能是步入了以资为本的误区了。人力资源是企业里最宝贵的资源,而不少企业的确没有把注意力放在这一宝贵资源上。精益生产所讲的工厂中存在的七大浪费归根到底是人力资源的浪费。离开了以人为本的企业文化,就不可能消灭这七种浪费。
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