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企业的班组管理

2016-01-29 10:15作者:admin    来源:未知    点击:
【本文导读】前 言 21世纪将是中国经济发展的世纪,这是着名精益生产管理专家皇冠体育手机登录咨询的项目经理在青岛汉缆股份有限公司的TPM项目培训会议上说的。的确,质量代表了一个企业的综合管理水平。产品质
  前    言
  
  “21世纪将是中国经济发展的世纪”,这是着名精益生产管理专家皇冠体育手机登录咨询的项目经理在青岛汉缆股份有限公司的TPM项目培训会议上说的。的确,质量代表了一个企业的综合管理水平。产品质量的提高,意味着经济效益的提高,也体现企业管理水平的提高。中国在加入世界贸易组织的今天(中国自从2000年5月20日加入世贸以来已经过去了整整8年),企业经济的发展正由数量型(产量型)增长向质量型增长转变,市场竞争也由价格竞争转变为价格与质量的综合竞争。特别是机械和车类行业,进口的产品将不断冲击中国市场,加上中国人对“进口货就是好货”的观念,使国内企业面临严峻的考验。这是世界贸易组织给中国社会经济发展的必然趋势。
  
  那么,如何搞好质量管理和成本控制管理呢?笔者认为应从最基层的班组管理做起。因为,班组是制造性企业的细胞,那么,班组的管理就可谓是企业的细胞工程,班组管理的好坏,直接影响企业的生命,是控制和保证产品质量的重要环节。在班组建设的四要素QCDS(质量、成本、交货期和安全)中,质量控制就排于首位。众所周知,日本的质量管理处于世界领先地位,而日本的产品是世界质量管理的代名词。为此,笔者以十一年多在中日合资企业工作的管理体会,谈谈日系企业班组管理的特点和方法,组成了本文,供同行、各界讨论、参考。
  
  内 容 简 介
  
  班组是一个企业的最基本组成单元,对其的管理是企业大厦的基础细胞工程,因此,班组管理的好坏就显得非常重要。本文就以如何搞好班组管理、提高产品质量、降低生产成本作了探讨,主要提到以下内容:
  
  第一,论述作业标准化和制造条件化的完善管理对产品品质和生产成本所带来的效果。
  
  第二,目标管理。着重论述了如何通过灌输目标管理使班组人员有意识、有目的地工作。
  
  第三,人员管理和人员培训。人是万物之灵,人的意识直接控制任何事态的发展过程,因此,搞好人员管理和人员培训是非常必要的。
  
  第四,充分利用生产中发生的数据管理。任何在生产过程中所发生的数据,都能说明生产中所处于的状态,充分利用数据管理,有利于提高产品质量、生产效率和降低生产成本。
  
  第五,变化点管理。任何质量问题的产生都有变化点存在,而变化点是使产品质量直接产生变化,那么我们只要把变化点管理好、把握好,质量问题就在我们掌握之中。
  
  第六,目视化管理。目视管理实施的如何,很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场还是在办公室,目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上,大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
  
  在以上的各项管理中还插入了PIA、TPM、PDCA活动、5S活动等等管理手法进行配合管理,效果更加明显。
  
  三现主义:现场、现物、现实。即到现场看现物了解现实。
  
  五原则:
  
  1、发生情况(现象、投诉内容、发生件数、处理内容)。
  
  2、事实的把握(零件的确认结果、原因分析、产品的流动过程、品质状况)。
  
  3、原因追查(发生机械机理、再现试验、原因分析)。
  
  4、适当的对策(对策内容、效果预测)。
  
  5、对策效果的确认(实际效果)或针对源流的改进(结构体制、架构的反映内容)。
  
  PDCA循环:改善中采用的计划、实施、检查、行动的不断循环过程。
  
  5S 活 动: 整理(SEIRI)、整顿(SCITON)、清洁(SEIKETSU)、清扫(SEISO)和素养(SHITSUKE)。
  
  TPM活动:全员参与和改善的有关设备的日常保养和清洁卫生活动。
  
  QCC活动:一种自主改善的小组活动。
  
  提案改善活动:一种自我提出问题并进行自主改善的活动。
  
  PIA改善活动:不费钱而把握现场浪费实态,运用智慧(眼力)、消除浪费、达成能扩(能力扩充)。
  
  以下正文
  
  “中国加入了世界贸易组织首先是给中国企业一个发展机遇,企业间的自由贸易,不能有歧视和排它性。同时也打破了国内企业以往靠请吃饭落订单的旧观念。国内外企业的产品已在中国大门相互进出,而国外企业不吃我们旧观念的这一套,必须靠过硬的产品质量,尤其是高品质低价格产品「这是引用西门子〈中国〉有限公司华南区总经理连瑞庭的一席话」。”
  
  但是,如何搞好质量管理和成本控制管理呢?笔者认为应从最基层的班组管理做起。因为,班组是制造性企业的细胞,是控制成本和保证产品质量的重要环节。在班组建设四要素QCDS(质量、成本、交货期和安全)中,质量和成本控制首当其冲。确实,产品没有质量就不会长久,但是,只控制质量不控制成本也不会长久。然而,质量和成本控制并不是一个独立的过程,班组作为抓好质量和成本控制的起始点,也是质量和成本控制的保证点,这说明了搞好班组管理的重要性,既简单又复杂的班组是人、机、物、法、环的有机结合体,各个要素也不是单独存在,而是相互交融、相互影响。因此,在班组管理中,讲究的是整体控制。只要班组整体控制好,QCDS四个要素就迎刃而解,自然融合在班组管理中,从而达到班组管理的最佳状态。要达到最佳状态,是管理的发展过程的最终结果。班组虽小,却也五脏俱全,其建设和管理工作也有一个过程。
  
  一、完善班组作业标准化、制造条件化的管理
  
  作为生产班组,其首要任务是生产,其基础建设方面包括作业标准化和制造条件化。作业标准化是使作业人员按日常规定的操作步骤、安全注意事项、过往不良对应对策进行标准化作业;而制造条件化是将设备适用于生产的最终条件规定下来,保证按设定的条件制造。这是班组管理建设的基础,保证品质的前提,也是降低损耗(仕损费、检查费和间材费)的保证。
  
  1、作业标准化:“作业标准化,标准化作业”是班组正常生产的一个重要条件,也是培训班组人员以适应生产的有效手段。主要是将生产作业规范以书面形式作成标准, 作为小范围内的“法律法规”,班组人员必须严格遵守和按章操作。为了完善作业标准,将日常生产过程中发现的问题(如:操作上的安全注意点、容易产生品质问题的注意事项以及过往不良再发防止的对应对策),一一列入作业标准当中,以防止再发。
  
  其包括以下几个方面内容。
  
  ⑴、工程(工序)品质管理表
  
  工程品质管理表的内容有:生产工艺流程、工序品质特征、品质特征的管理(管理项目,标准规格,责任者,确认方法,确认频度,数据形式)及制造条件管理(包括设备、夹具、油压、气压和温度的管理项目,标准值,责任者,确认方法,频度及数据形式)。工程品质管理表是班组生产的基础,也是其他标准类资料作成的前提和依据。该表的作成由于难度较大,技术含量较高,应当由负责技术的设备工艺部门会同品质部门共同作成。
  
  ⑵、作业标准
  
  作业标准是工位操作的法规,包括了操作标准、操作顺序、设备要点、作业图例、图解的标准类资料。该标准落实到个人,要求操作者充分理解和熟记并完全按其规定进行生产操作。采用作业标准,有利于避免由于人为误操作而导致的品质和设备问题,即使人员变动,产品品质和设备安全也能够有保障。
  
  ⑶、工程(工序)确认表
  
  工程确认表是落实到工位的“品质保证书”,它是依据工程品质管理表作成的,包括了该工位的制造条件和品质特性的管理项目、检查方法、数据形式、确认频度及责任者等.该表格列出了要正常生产的设备制造条件和品质保证条件,必须严格遵照表格执行和确认,否则必将造成不合格品产生,甚至流出。
  
  ⑷、辅助标准类资料,其包括有:
  
  ①  技术性较强的一些操作规程,如:机种更换操作步骤、刀具夹具更换操作步骤以及油类更换操作步骤等等;
  
  ② 物流的定置管理、批号管理、确认品质的检验成绩表;
  
  ③各种统计、记录表、统计规程;
  
  ④生产活动中总结的一些补充规定(有些项目规定后需补充写入作业标准中)。
  
  辅助性资料看起来象是条条框框,但他确实有条条框框的实际作用。有了这些资料,才可以把工程内不合格品及交货(或市场)不合格品的产生原因和数量追查出来,以便找出问题的源流和最大限度地减少损失,否则一旦产生市场不合格品后果不堪设想,最严重的情况是将产生无追溯性招回,可导致企业倒闭;另其一实际作用是通过这些资料可以制定工程内和交货(或市场)不合格品的改善对策,必要时将对策列入作业标准中,防止今后类似的不合格品再发。
  
  如果比作一棵树的话,工程品质管理表就是树根和树干,作业标准和工程确认表就是树枝,剩下的枝枝叶叶就得靠辅助标准类资料来点缀,整棵树才会显得茂盛、充实。以上只是介绍了一些标准类资料的类别和作用,但具体的“标准化作业”还得靠人来完成和实施。因此,标准类资料作成后,还要在班组深入地培训和教育,使操作者真正理解标准化的重要性和内涵,才是“作业标准化,标准化作业”的实质所在,才能成为控制成本和保证品质的重要而有效的利器。
  
  2、制造条件化:“制造条件化,条件化制造”是指技术人员在设备调试阶段针对生产所需的主要参数在不断的摸索和改善中,找出设备最适用于生产的各相关数据,并以条件的形式规定下来。生产过程中,作业者只要保证制造条件,就能让设备生产出合格的产品。“制造条件化”把技术工种中的技术含量标准化,降低了对操作者的技术要求,也有利于班组生产的稳定性。条件化过程是一个复杂而繁琐但又必须进行的过程,过程中需对生产中设备的主要参数进行分类、分组,并逐条逐项的试验分析,有目的地去改变其数值,观察工件的加工情况和总结工件加工后的结果,直至找出最佳状况为止。
  
  制造条件设定的过程包括以下三步骤:
  
  ⑴、确定设定的对象,需要设定的条件包括生产中影响产品加工精度的主要因素。例如加工设备中的主轴转速,刀具进给速度、进给量等;焊接设备中的电压、电流、时间等;电镀设备中的电流密度、槽液浓度和温度等;加固设备中的压力(气压、油压)等。
  
  ⑵、条件变化试验,在确定主要因素后,每次针对某一参数(固定其他参数不变),有目的地去分组改变其值进行加工,并对加工后的工件品质进行统计、分析,找出上下限值和中间值,从而可以判断出最适合加工的制造条件。
  
  ⑶、验证制造条件,找出最佳制造条件后还要在小批量试生产中进行观察,验证制造条件(通常用CP值和CPK值确认)。
  
  二、班组的目标管理
  
  目标管理就是根据部门的事业计划,制定出班组需要达成相应目标而要管理的项目和指标。
  
  目标的制定方法是根据班组上期实绩,结合生产线的实际情况,反省上期各项问题点和总结出改善对策并按部门事业计划的要求而制定出下期所要达成的目标值。目标管理的主要内容包括如下:
  
  ⑴、生产计划与实绩:生产实绩能否按生产计划完成直接影响交货期(D)和在库量,所以生产计划与实绩管理非常重要,特别是在多机种少批量的生产中。一些班组长的管理方式是为了保证稼动率而减少机种更换频度。只保证日生产数量能保证交货,而不考虑分机种来管理生产计划,或将今天和明天的计划混合调整来保证日生产数量的完成,这样的管理会造成为了保证交货期而导致中间在库增大,从而不利于成本和质量控制。因此真正的生产实绩管理应以每个机种的计划为目标进行日日完结管理(日日完结率=实绩÷计划×100%)这样才可能达成减少或没有中间在库,做到精益生产的同期流(Just  in  time),当然,这要求班组要具有相当高的管理水平才行。
  
  ⑵、稼动率:稼动率即是生产线的生产效率。稼动率的设定是通过公式“(工作时间-管理时间)×100%÷工作时间”计算出来的,而实际“稼动率是通过公式(产量×CT值)×100%÷工作时间计算出来的”。然后根据设定目标进行比较、衡量是否达标,并进行评价。如果不能达标,通过分析生产过程中的问题点并加以改善来完成目标。有些问题则需要其他部门协助,如设备问题需要技术部门的协助,材料问题需要管理部门的协助解决。
  
  ⑶、间材费:间材是指完成生产计划所需的辅助物料。如:刀具、砂轮、油液和劳保用品等。间材使用的目标管理是控制加工成本的关键因素之一。
  
  ⑷、不合格率:不合格率是生产品质评价指数,不合格率的控制和降低是品质稳定性的体现,是降低仕损费的关键,也是防止不合格品流出的重要手段之一。
  
  ⑸、生产指数:生产指数是指人均生产效率,是劳务成本的评价指数。
  
  ⑹、其他的管理目标。包含有安全、灾害等等。
  
  管理目标的灌输是非常重要的。例如:某段时间某班组经常是因为设备故障影响稼动率和生产指数目标,班长或QC员就安排适当的加班追赶产量,从而保证班组生产计划管理目标的达成。如果不进行目标管理,班组就很难计算要挽回当天计划产量需要的加班时间,那么,班组就处在盲目管理之中。
  
  三、人员管理和人员培训
  
  <一>、人员管理:作为一个班组长,在班组管理中,感到最吃力的就是人员管理。的确,人员管理存在一定的困难。特别是在年中(终)奖金和升资评价方面,如果处理不好,会影响员工的积极性、主动性、自信心和能力的发挥。
  
  98年7月(是年中奖金刚发完的日子),某班组的完检不合格率突然上升了2%,而且不合格原因都是在钻孔、攻丝、清洗、完检四个工序很容易发现的外观碰伤不合格。在这次事件中,虽然没有造成仕损和不合格品流入客户,但是却因选别、修正所耗的工时影响了生产效率和导致劳务成本的上升。经过调查,造成事件的原因是钻孔、攻丝、储油槽等工序加工时作业者不按规范放置工件,而后工序没有按照检查作业标准进行检查。
  
  经调查证实,造成上述事件真正原因是刚上任的班长在评奖金过程中,未能按照员工的实能力和表现情况进行评价,造成部分员工心理上的不平衡,对班长失去一个信赖感和依靠感,从而影响了员工的主动性和积极性。从98年8月开始,该班组改变了依赖重要工序保证产量、质量的看法,采用了得分评奖制度进行管理,根据各工序的具体情况制定了具体评分制度。考核内容包括:品质每月达标程度、生产计划达成度、5S、TPM、PIA(5S主要以岗位责任制为主)领会和参与程度;工作纪律性、主动性;提出改善提案件数等,并规定在什么程度得多少分。班长或QC员就根据以上制度对员工进行评分,将具体得分情况和员工不足之处记入《人员动态管理表》中,并将此表挂在班组显眼之处。在年中(终)奖金和升资评价中,就将相应评价时间段的每月得分相加,再从高到低入座S、A、B1、B2、B3、C六个级别中。体现了公平、公正、公开的原则。
  
  或者大家会有这么一个想法,觉得这样做工作繁琐。但人的行为受到思想意识控制、纪律的约束。因此,人员管理必须通过不断教育和规章制度的完善来完成。从上述制度实施以来,不合格率保证在0.3~0.65%之间,完检不合格率为0,仕损费从平均31897元/每月降低到现在的2450元/每月。其他各项管理项目均能达标,而总加工成本从6.2元/台降低到3.8元/台,降幅达39%。同时也加强了员工之间的正当竞争意识,在班组里形成了一种良好竟赛氛围。另外,大大提高员工的改善意识,在98年8-12月里全班共有23个改善提案(公司采纳的有14件),平均每人超过1.09个改善提案,比上半年的平均每人每年的0.34件多了3.2倍。
  
  在安排员工推进工作时应以教育、引导和平和交流形式进行,不能以强行推进和一骂了之(特别在大庭广众之下)的做法(不竟人有能力的限制和思想<自尊心>束缚),否则,会使员工产生逆反心理而应付式地推进工作,从而使员工的创新意识无法发挥造成工作无更好地完成或无法保证按质量完成。当然,要做好人员管理,就必须先管好自己,自己必须要以身作则,同时教育好作为班长助理的QC员,必须做到模范作用。这样才能使班组人员团结一致和有活力,并对班组长有一种强烈的信赖感和依靠感,从而加强班组凝聚力。
  
  <二>、人员培训:无论QC员或作业者,都有其本职工作。QC员的重点工作是保证本班次的产品品质和计划产量。包括生产状况判断、品质统计、品质分析及相应对策制定及实施,理顺本班次产量协调、人员调整安排、异常事项处理等工作。作业者则负责生产设备操作、调整、自主点检、作业日报等工作。要完成好本职工作,必须经过培训教育。例如对作业标准、制造条件实行培训,5S、PIA、TQM和TPM运用的培训,品质分析中QC手法和五原则的运用的培训,问题点的发掘、对策制定及实施推进方法的培训等。通过培训,提高员工观察、考虑问题的意识和水平,便于班组的自主运作。培训的方法多种多样,除了填“田”方式灌输以外,最好通过现场、现物、现实来进行灵活生动的培训,这样更有利于员工的理解和把握,并可提升他们学习的主动性,例如可用以下方式进行:
  
  ①  通过小组活动来培训。例如:作业标准的培训,在小组活动中,先由各工序作业者将负责工序的作业标准进行发表,在发表当中不断问个为什么,并将作业标准中的注意点拿出来让大家讨论。从而加深了作业者的印象,亦可以完善、更正作业标准中的错漏。利用小组活动培训,有利于加强班组凝聚力和操作水平的提升。
  
  ②  通过“头脑风暴法”来培训。例如对“5S”、“PIA”的培训,班长可以举出一些需要改善的课题,让班组员工放开思路,大胆提出改善方法(要点:将班组员工分成几组,一般5人左右一组为宜,每组找一人专门负责记录,不管是否可行都不要反驳,统统记录下来),最后由班长汇总意见,分析是否可行的提案。这样有利于提高员工参与学习的兴趣和热情,又可以从中发现一些改善问题的方法。
  
  四、数据管理
  
  生产数据的管理其实是数据统计手法的运用过程。任何在生产过程中所发生的数据,都能反映生产中所处于的状态,或反映生产中的问题。充分利用数据管理,是提高产品质量、生产效率和降低加工成本的重要原始依据。
  
  任何班组都有设备、品质等等问题,处理时往往只是考虑眼前效果,不考虑对策的长期性,因此就草草了之。例如:某生产线NC油封加工机,在03年初一直处于不稳定状态。在每次出现不合格品时,班组的处理方法只是通过降低刀具进给的速度来保证品质。降低进给速度即是降低了设备的生产节拍(MT),使当时生产实绩只能保证计划产量的64%或更低,而仕损费单油封内径不合格就达成1423元/月之多。后来经过对8小时的加工产品全检数据管理:从X-R管理图可以看出,设备在30分钟以内加工的产品尺寸稳定,30分钟以后就开始有变化,从而发现刀台温度由30OC上升至71OC,针对这个问题点,班组和生产技术部门利用8小时的全检数据讨论分析,将可能存在原因一一排查,最后确认为丝杆间隙过大,随运转时间增加丝杆发热膨胀,使刀台整体向上偏移。经过间隙调整,一年多来未发现类似情况出现,日日完结率由原来64%提高到99.9%,单该工序仕损费就由1423元/月降低71.2元/月,大大地降低了生产成本和仕损费;为了防止类似情况再发,该班组还作出定期点检项目,并列入「定期点检基准书中」。
  
  得到了这次经验,该生产线班组开始重视数据管理,较好地利用了生产中的各种数据分类作成各种统计分析图表(如柱状图、分布图等),大大提高了班组日常生产问题的改善能力,有效地把握了生产状况和解决了生产中出现的问题。
  
  另外,在数据采集时必须保证数据记入的及时性、原始性、准确性,这是现场“十个观点”实质所在(现场十个观点:①物的流程、②机械和人动作的NET率、③查看全体工序、④查看品质要点、⑤查看仓库、⑥查看日报,生产实绩、⑦DT的时间管理、⑧生产线能力及必要数、⑨编成效率、⑩生产中的LOSS症状)不能以“形式”上的数据管理,如不能保证数据记入的及时性、原始性、准确性,数据管理就只是“形式上”、“表面上”的意义,而没有实质性的意义。
  
  当然,要真正做好利用生产数据的管理确实存在一定的难度,要整理、集合生产数据也非常麻烦,但当你理顺之后,就会有一种轻松感。因为生产就在你的掌握之中。另外,利用数据管理还可以提高员工处理问题的意识和解决问题的经验(因为使员工在问题的整个过程中:实事求是,全员参与,相互合作;经验共有,技术共享,共同提高),使员工从中得到水平提高。
  
  五、变化点管理
  
  变化点管理是指在生产过程中主动对可能导致产品品质和成本产生波动的变动因素进行把握的过程。变化点分为计划性的和随机性的两大类,其内容多种多样,主要包括以下几方面:1、要员变动(针对重要工序、重要保安工序);2、设备(含模具、夹具、工具)修复、改造后或异常作业状态;3、材料变更(厂家或材料成分变更)或特采(如特采异常品)、4、加工方法或条件的改变(主要指主动性改善方法或条件);5、环境的变化(如温度、湿度异常情况出现等);6、设计变更(主要指仕样或性能)。
  
  任何质量问题的产生都必然存在着某种变化点,所以,生产中一旦存在变化点,班组就必须做好初物管理申请和管理,针对变化点做好作业者的有关要点提示和培训。只要把变化点管理好、把握好,班组就完全可以控制好产品的质量。
  
  六、目视化管理
  
  目视管理实施的如何,很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场还是在办公室,目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上,大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。其作用如下:
  
  1、高效率的管理方法:
  
  管理对管理者而言也许体现了优越感,但对被管理者来说并不是一件愉快的事情,“尽量减少管理,尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则,只有在目视管理中才能发挥的淋漓尽致。实施目视管理,即使部门之间、全员之间并不相互了解,但通过眼睛观察就能正确地把握企业的现场运行情况,判断工作的正常与异常,这就能够实现自主管理目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问,使得管理系统能高效率的运作。
  
  2、对错一目了然的方法:
  
  很多企业的管理规章制度只是留在文件上,殊不知不用看文件,在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。
  
  3、促使自我发现、自我完善的有效方法:
  
  现场不能一直把问题摆在看板上,必须想方设法进行自我完善。
  
  4、防止再发,教育训练的方法:
  
  管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段,尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。管理看板是管理目视化的一种表现形式,即对数据、情报等的状况一目了然的进行的透明化的管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场隐藏的情报揭示出来,以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报,从而能够快速制定并实施应对措施。
  
  以上是笔者近十年来的一些管理经验,当然要管好一个班组远远不止这些,上述只是概括性总结,目的是抛砖引玉,引起大家的重视和讨论,促进交流,共同提高班组管理水平,为金字塔式的班组管理水平迈进、为中国制造成为世界质量第一而不懈努力。
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