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阿米巴经营真正成功:从交付到交易的跨越性实现

2016-03-28 10:33作者:关彬    来源:未知    点击:
【本文导读】阿米巴经营真正成功:从交付到交易的跨越性实现 稻盛和夫先生是目前世界上亲手缔造两家世界500强,同时又拯救一家世界500强的名符合其实的第一人。京瓷集团,这个打败过美国GE的,开辟了一个新石器时代的世界500强,也曾经是盈利能力世界30强之一(2001年世界赢利前30强第19位);第二电信集团,从无到有,从小到大,从弱到强,及至2015年世界500强排名185位,也只是发展了31年;更为传奇的是,2010年2月1日稻盛和夫先生以78岁高龄零薪水出任日本的
  阿米巴经营真正成功:从交付到交易的跨越性实现
 
  
  稻盛和夫先生是目前世界上亲手缔造两家世界500强,同时又拯救一家世界500强的名符合其实的“第一人”。京瓷集团,这个打败过美国GE的,开辟了一个新石器时代的世界500强,也曾经是盈利能力世界30强之一(2001年世界赢利前30强第19位);第二电信集团,从无到有,从小到大,从弱到强,及至2015年世界500强排名185位,也只是发展了31年;更为传奇的是,2010年2月1日稻盛和夫先生以78岁高龄零薪水出任日本的翅膀-日航董事长,日航这个曾经亏损2.3万亿日元的航空巨无霸,自80年代就一直被拯救着,但总是力不从心,稻盛和夫先生出手拯救后竟然在2011年起奇迹般地开始盈利,拯救5年来,日航盈利能力、准点率一直稳居世界一流航空公司之列。
  
  这个技术员出身的青年,学的无机化学,却做出了震惊世界的发明;这个50年代的理工男,竟然总结出了管理会计;这个街道小企业的创办人,居然是世界上第一个把企业经营与哲学贯通在一起的实业家;这个实业家,竟然是集慈善、教育、科学四大家为大成的哲学家。虽然他的哲学不是那种思辨哲学,但他的经营哲学和实学却被中小企业家们视若圭皋,他本人也被称为仍在世的“经营之圣”。
  
  是什么力量让稻盛和夫成长为充满智慧的大咖?是什么力量让稻盛和夫取得了如此大的成就?答案简单得很,就是稻盛和夫的经哲学和实学。年轻时代起,稻盛和夫就在思考和总结,从而在实践中有了哲学的萌芽,包括“追求全体员工物质和精神两方面幸福,并为社会发展和进步做贡献”这个引领性的经营理念的诞生,无不倾注了他巨大的心血。可以说,稻盛和夫成功的战车有两个轮子,一个是其经营哲学,一个是其经营实学。实学就包括阿米巴经营,阿米巴经营就是在经营哲学牵引下的最佳企业经营实践。
  
  可以说,阿米巴经营的威力和魅力,奠定了稻盛和夫京瓷、第二电信和日航这三大事业里程碑。诞生于京瓷的阿米巴经营,成熟于京瓷,极大地促进了京瓷的活力和创造力;应用于第二电信的阿米巴经营,在降低国民通讯费的大义名分指引下,使得第二电信克服重重困难一路高歌走到今天;日航这个沉疴已久的官僚型国企,如何拯救?从80年代开始各路精英的战略战术之刀已经纵横捭阖多少回了!无他,稻盛和夫只是再次应用了他大道至简的经营哲学和阿米巴经营,日航居然起死回生,一飞冲天。
  
  正因为阿米巴经营具有如此神奇的魅力、威力和功效,使得中小企业家们对阿米巴产生了无限的“遐想”:引用阿米巴手法,导入阿米巴经营!诚然,这是一件好事,万千企业经营管理的理论手段,中国企业家们大都尝试过了,阿米巴为何不能一试呢?笔者对于国内阿米巴经营导入的实践还算是了解。有的企业,导入的真的很好,很见成效,有的企业导入的真的是困难重重。
  
  同样作为导入阿米巴的企业实践,为什么功效差距那么大呢?究其原因,就是没有搞明白“从交付到交易”的秘密,就是没实现“从交付到交易”的跨越。
  
  简单地讲,企业经营大都是按照波特价值链来运营的。
  这是是单一的市场端,传导到制造端的价值链条。都以这种单一的价值流动为价值创造的思维,没有大的问题,但制造系统却是被动地、简单地应对,尤其以标准成本法为主的制造业成本核算思路,更降低了制造系统的市场感知力和价值创造能力。因此,从波特价值链的运营,有必要转移到稻盛和夫创造的阿米巴价值链运营上来。
 
  
  以阿米巴价值链代替波特价值链,就能够真正实现“从交付到交易”的跨越了。因为,制造系统不再是简单的制造,而是融入了市场元素和商业元素。交付,本身就是制造系统的职责,按照QCD的原则交付,责无旁贷,现在转化为“交易”,实际就是按照产业链条,实现了内部交易,制造后端与销售一起实现了对客户的交易,从而使制造系统的角色从“交付”转变为了“交易”。这一简单的一字之差,实则差距十万八千里,性质不同,模式不同,内容不同,效力不同。这也是阿米巴经营本质上的跨越,可是要想跨越这一步,说起来简单,做起来其实还真有难度。这个难度,是要跨越思维的难度,是超越实践的难度。
  
  第一,阿米巴经营是利润思维,不是成本思维。传统经营角度,一般都是给产品反复测算成本,然后给一个标准成本作为参照。各个价值链条的环节,都以这个标准成本去思考如何削减成本,如何加成定价,如何如何。实际上,市场时的变化是千差万别和瞬息万变的,标准成本思维的僵化特点自不待言,而从从成本出发的思维却导致了价值链条的被动应对,这是个大问题。既然是被动应对,那么积极性、创造性自燃是要打折扣的。而按照阿米巴经营,首先是要实现各个小微公司的盈利,各个阿米巴就是小微公司,那么各个阿米巴都要考虑利润问题。反之,波特价值链模式,就会导致现代企业家大都苦恼的事情:为什么只有老板才真正关心企业的盈利?
  
  第二,阿米巴经营是客户思维,不是行政组织思维。阿米巴经营是通过传导市场温度,参与市场化运营实现的经营,因而制造端也与销售端一起参与到了市场应对行为中。这样,制造端天天面对的是一级一级客户,已经不是简单的交付行为了。阿米巴要算账,怎么样跟客户定价才能盈利?所以,建立的是客户思维,而不是简单的阿米巴对阿米巴。
  
  第三,阿米巴经营是因思维,不是果思维。阿米巴经营,不是简单的成果交付。整个经营过程,相对于过去,是麻雀虽小五脏俱全了,不考虑全程,不考虑从阿米巴设立和阿米巴运营角度去做,那一定是失败的阿米巴。这个过程一定是全员参与的过程,一定是调动全员的过程,所以,要义利结合,从根源上下手,要有因思维。
  
  第四,阿米巴经营是经营思维,不是简单的管理思维。管理是有底线的,也是相对死板的,而经营是灵动的;经营,既要在某一点上死抠,更要在某一点上不计得失,灵活应对市场变化。既然像小微公司一样运营,必然是要把各项劳动力要素调配起来,融会贯通,而不是简单地追求PDCA和人机料法环。
  
  第五,阿米巴思维是人思维,不是事思维。阿米巴经营需要达成利润目标,需要有价值观共有,那最重要的就是人了。人是生产力第一要素。人的主动性发挥如何,人的创造性达到什么程度,影响着阿米巴经营的成败。俗话讲,要想处理好事情,必须先处理好心情,就是这个道理。而人思维,确实是阿米巴经营最大的问题,最难的问题。人是复杂的动物,现在的新新人类,用马斯洛五层次需求理论都不能阐述得尽然,未来的竞争是人才的竞争,实质就是人的竞争。所以,阿米巴经营单纯地研究做事,就会本末倒置了。
  
  第六,阿米巴思维是全局思维,不是单点思维。阿米巴组织是分权量化的,因而阿米巴都是小微公司一样存在的,因而突出了在公司里的“分”,但阿米巴的“分”,实则是为了公司这一盘棋整体上的“合”。没有整体上的“合”,单点阿米巴再怎么成功,公司经营也必定是失败的。为什么需要哲学共有,为什么单纯阿米巴手法不能长久,这就是奥妙之一。
  
  第七,阿米巴是要先哲学思维,后具体经营思维。延续第六条的意思,就是说,阿米巴经营是个好的手法,但需要在思维方向、模式、价值观上的高度统一。这一点说起来容易,做起来难。所以,在导入阿米巴经营前,就要先做哲学导入的工作。中国与日本国情不同,在中国导入阿米巴,这一点就更为重要。如图所示:
 
  
  第八,阿米巴思维是实践思维,不是简单的思辨思维。如第五条所言,阿米巴经营是人思维,不是事思维。在中国,实施阿米巴经营,阿米巴经营的全员参与性与激励,包括分配问题,可能是阿米巴经营里面最难落实的问题。首先,是参与性。阿米巴经营一定是一场变革,在组织变革面前,大部分人是持抵制和被动应付态度的,导入阿米巴也是一样;其次,是分配问题。创造价值,是“赚钱”过程,分享价值,是“分钱”问题,可以患均,不可以患寡,是中国人思维一大通病。真正的参与和价值分配是联动的,也是整个过程中最难落地的部分。因此,导入阿米之前,这种实践性思维的思考和政策准备是及其重要的。
  
  可喜的是,中国一大批企业家已经走在践行稻盛哲学的路上了。稻盛哲学是利他的哲学,是讲求“敬天爱人”和“致良知”的哲学。如果能认真研习稻盛哲学,在此基础上去构筑自己的企业哲学,然后再导入阿米巴;如此两个循环,一定能做到哲学渗透的血肉化,一定能实现“目标共同体、利益共同体、命运共同体”的飞跃,那实现阿米巴经营的“从交付到交易”的跨越就容易得多了。届时,阿米巴经营一定会助力企业持续盈利和腾飞。可以说,想要实现这样的飞跃和跨越,着实要脱掉企业家和员工的“几层皮”!
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