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皮尔·卡丹定理

2016-04-20 15:40作者:admin    来源:网络转载    点击:
【本文导读】皮尔卡丹定理 皮尔卡丹定理 法国著名企业家皮尔卡丹提出:在用人上一加一不等于二,搞不好等于零。有效搭配,方显威力。这一定理被称为皮尔卡丹定理。 提出者 皮尔卡丹先生绝对是一个
  皮尔·卡丹定理
  
  皮尔·卡丹定理
  
  法国著名企业家皮尔·卡丹提出:在用人上一加一不等于二,搞不好等于零。有效搭配,方显威力。这一定理被称为皮尔·卡丹定理。
  
  提出者
  
  皮尔•卡丹先生绝对是一个传奇人物。1922年7月2日,在威尼斯近郊一户贫苦农家,小卡丹出生;14岁辍学,在一家小裁缝店里当起了学徒。他的传奇首先在于他的奋斗历程:从赤手空拳几乎是一无所有到世界顶级服装设计大师;他的传奇还在于让高档时装走下高贵的T型台,让服装艺术直接服务于老百姓;他的传奇在许多人看来是他的商业成就,因为世界上几乎没有象皮尔.卡丹先生那样的先例,集服装设计大师与商业巨头与一身,卡丹的商业帝国遍布世界各地;他近年来的成就就在于他的社会活动,他完成了许多职业外交家所无法完成的功绩,为世界各国人民的相互了解和和解作出了巨大的贡献;最后,对于中国人民来说,他又是一个久经考验的老朋友,二十多年来,他以他独特的热情和充沛的精力在欧亚大陆之间架起了友谊的桥梁。巴黎、伦敦、米兰和纽约是世界四大时装之都,巴黎理所当然排在首位。在巴黎,许多店里都有卡丹的一方天地,但要寻根求源,一定要去奥诺里大街82号,那儿是名扬世界的卡丹帝国的首府。终身未娶的皮尔•卡丹只要在巴黎,就会每日四次进出这里。
  
  定理释义
  
  人与人的合作不是人力的简单相加,而是复杂和微妙得多。在人与人的合作中,假定每一个人的能力都为1,那么10个人的合作结果有时比10大得多,有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物,而更像方向不同的能量,相互推动时自然事半功倍,相互抵触时则一事无成。因此,企业必须要考虑合理的人才组合,使各成员之间互相补充协作,各取所长,充分发挥各成员的优势,实现团队的有效合作。 对一个管理者来说,不但要做到知人,为企业罗织到尽可能多的人才,还要善任,让每个优秀的人才都能找到他合适的位置。只有这样,才能使人的才能得到最大限度的发挥,使人力资源得到最佳的配置,从而产生一加一大于二的效果。
  
  在一个充满竞争的世界里,企业要想长久地生存下去,就必须保持自己的竞争力。企业的竞争力来源于用最小的工作成本换取最高的工作效率,这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简,人员精干,企业才能保持永久的活力,才能在激烈的竞争中立于不败之地。
  
  研究表明,在管理中,如果实际管理人员比最佳人数多两倍,工作时间就要多两倍,工作成本多四倍;如果实际管理人员比最佳人数多三倍,工作时间就要多三倍,工作成本多六倍。
  
  这说明,在公司的经营中,管理人员并不是越多越好,只有找到一个最合适的人数,管理才能收到最好的效果。同样,这个道理也适用于公司一般人员。在一个公司中,只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量,才能最大限度地减少无用的工作时间,降低工作成本,从而达到企业的利益最大化。
  
  寓言故事
  
  去过寺庙的人都知道,一进庙门,首先是弥勒佛,笑脸迎客,而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三落四,没有好好地管理账务,所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃,搞得人越来越少,最后香火断绝。
  
  佛祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他们俩放在同一个庙里,由弥勒佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。而韦陀铁面无私,锱铢必较,则让他负责财务,严格把关。在两人的分工合作中,庙里一派欣欣向荣的景象。
  
  用人之道,最重要的是要做好不同能力人才的搭配组合。搭配不当,事倍功半;搭配得当,事半功倍。
  
  经典案例
  
  美国著名运动生产商耐克公司引进霍华德•斯鲁谢尔的举措,提供了一个在人才搭配上一加一大于二的经典案例。霍华德•斯鲁谢尔在运动界向来名声在外,人称“铁齿霍华德”或“橘子经纪”(他的头发是橘色的)。斯鲁谢尔曾为许多著名运动员担任代理,包括鼎鼎大名的美式橄榄球四分卫丹•法斯和身轻如燕的接球手林•斯旺。许多新兴运动员经纪公司认为,霍华德•斯鲁谢尔开创了现代运动员代理人的新纪元。在担任代理人的岁月里,斯鲁谢尔最为人津津乐道的是1970年,斯鲁谢尔代表匹兹堡钢铁人队19名队员与以强硬出名的队方谈判。在他的努力下,球员向球队争取到了在合约内附加“不减薪”的子条款,而他也因此一役,数度被称为“体育界最强悍”的人。
  
  20世纪70年代,耐克公司已经渐渐露出了要赶超阿迪达斯公司,成为运动服装界的老大的苗头。由于市场需求的不断扩大,耐克公司迫切需要一个对运动有激情,懂策划并极富谈判天赋的人掌舵护航。耐克的老板菲尔•奈特在这些方面显然并不擅长。他需要引进人才,而在他看来,斯鲁谢尔绝对是最佳人选。在菲尔•奈特眼中,斯鲁谢尔的最可贵之处在于“将讨价还价的谈判升华成为一种艺术”。而这正是面临扩大市场后公关事务增多的菲尔•奈特最缺少的东西。
  
  奈特是颇费周折后才使斯鲁谢尔同意到耐克服务的,而且斯鲁谢尔还只同意到耐克做半职的工作。斯鲁谢尔说,他需要为很多人服务,而且自己也不适合全职的工作。但为了能让斯鲁谢尔为自己工作,奈特爽快地答应了。
  
  在他们的合作生涯里,有这样一个故事:有一次,斯鲁谢尔被委派去谈一些亚洲工厂的事情。回来后向奈特报告说他直觉认为有耐克的人在其中两件案子里“捞了油水”。奈特不以为然,相信斯鲁谢尔怀疑的两人都是不错的人。可后来的事实证明,斯鲁谢尔是对的。事后,奈特颇有感慨地说:“这家伙有成千上万种情绪,让人捉摸不透。他极不信任别人,但正是这种不信任人的特点,使他懂得看穿所有的小动作。而这些,正是我所缺少的。”
  
  在斯鲁谢尔看来,菲尔•奈特对钱并不精明,他本来可以更富有,但他与别的运动界企业领袖不同。他热爱运动员,也热爱比赛。他重视运动员更甚于重视他们所属的队伍。而这些往往会对他造成很大的物质损失。而斯鲁谢尔的精细精神,相当大程度上可以弥补他的这一点。
  
  奈特做事善于从大处着眼,而斯鲁谢尔则精于“锱铢必较”,一粗一细,构成了一个完整的耐克的主体。在业界的眼中,斯鲁谢尔成为了奈特的另一半自我,他与奈特虽然不相像,却具有神奇的互补作用。正是这种神奇的互补作用,终于成就了奈克的巨大成功:20世纪70年代末80年代初,耐克就超过了阿迪达斯公司,成为了世界体育用品提供企业中当之无愧的老大。
  
  山姆•沃尔顿是全球最大零售企业之一的沃尔玛公司的掌舵者,他有句名言:“没有人希望裁掉自己的员工,但作为企业高层管理者,却需要经常考虑这个问题。否则,就会影响企业的发展前景。”他深知,企业机构庞杂、人员设置不合理等现象,会使企业官僚之风盛行,人浮于事,从而导致工作效率低下。为避免出现这些情况,沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事,极力减少成本,追求效益最大化。
  
  从经营自己的第一家零售店开始,沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。当时,大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理,但沃尔玛不这样做,它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营,这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下,沃尔玛的员工都是起早贪黑地干,工作卖力尽责。结果,沃尔玛用的员工比竞争对手少,但所做的事却比竞争对手多,企业的生产效率当然就比对手要高。这样,沃尔玛很快从一家零售店,发展到了现在的2000多家连锁店。公司大了,管理成本也提高了,但沃尔顿却一直不改变过去的做法——将管理成本维持在销售额的2%左右,用最少的人干最多的事。
  
  沃尔顿认为,精简的机构和人员是企业良好运作的根本。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要,而在自己周围安排许多工作人员。他认为,工作人员的唯一职责,就是为顾客服务,而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员,都是多余的,都应该裁撤。沃尔顿说:“只有从小处着想,努力经营,公司才能发展壮大。”沃尔玛能有今天的成功,自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。
  
  管理应用
  
  对于被日本人尊称为“经营之神”的松下幸之助,无论从个人的角度而言,还是从企业的发展来说,他的辉煌都是空前的。松下之所以能取得如此巨大的成绩,其经营思想的核心──“人才思想”奠定了他事业成功的基础。松下堪称“人才经营之典范”,其用人之道也许可以给我们以启示。
  
  人才搭配要恰当
  
  在松下看来,聚集智慧相当的人,不一定能使工作顺利。他举例说,3个能力、智慧高强的企业家创办了一家公司,一般人都会认为这家公司的业务一定会欣欣向荣,但没想到却不断地亏损,让人觉得不可思议。集团总部知道之后,研究对策,最后决定敦请这家公司的社长退股,改到别家公司去投资。没想到留下的两人齐心努力下,竟然挖掘出公司最大的生产力,而那位到别家企业投资的社长,也充分发挥了他的实力,创造了不错的业绩。这其中的奥妙就在于,人才配合要恰当。在数学上一加一等于二,但在人与人的组合调配上一加一可能会等于三,调配不当可能等于零。争取人才最好不要去挖墙角。
  
  松下认为,被挖来的人不一定全部是优秀的人,当然,可依赖的人的确不少,但也有不可靠的,所以还是不这样做为好。在松下眼,被挖来的人往往需支付比其原来企业更高的薪水,而且还难以保障其忠诚度。因此,松下通常选择与公司需求相适应的人才,不可过高,也不可过低,这样避免在公司造成“人才要求无限高”的现象。
  
  注重培养人格
  
  在人才的培养上,松下很注重人格的培养。缺乏应有的人格锻炼,就会在商业道义上产生不良的影响。商业竞争、利益追逐,使人们逐渐淡忘了人格在企业经营和市场竞争中的作用。具备良好人格的员工,往往具有更高的职业道德,更容易被企业精神所凝聚。另一方面,只有人格的完善,员工才会拥有较满意的生活,才会有利于其工作的进行。
  
  训练员工的细心
  
  在训练员工方面,松下认为,细心体贴看似微不足道,其实非常紧要,往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界,如果人们犯一点错误,就可能导致不可挽回的局面。这种体贴而用心的表现,看起来不足挂齿,其实是至关重要的。所以松下在培训员工方面,往往从点滴做起,培养员工耐心和细心。
  
  升迁还要兼顾资历
  
  员工的升迁要综合考虑其才能和资历。松下认为,按照资历、考绩来提升员工有其好处,它的着眼点在于服务时间的长短。虽然,长者在智慧和体力方面可能比年轻人差,但是这个制度保障了年长者日积月累的经验,他们的工龄和经历增强了领导力,年轻人也自然会表示爱戴及拥护,对于整个公司业务的扩展,会有很大的帮助。因此,工龄和才干必须相互配合,这样既使有才能的员工得以重用,又利于使周围员工信服。
  
  提拨年轻人时,不可只提升他的职位,还应给予支援,帮他建立威信。年轻人是企业后续竞争力的核心,对年轻人的培养便显得尤为重要。决定对一个年轻人的提升,不仅对企业是一件很严肃的事情,对职工个人而言也很重要。不可将其职位一升了事,而应时刻关注其在新岗位上的适应情况,给予帮助,使其尽早胜任新工作,这是对双方都有利的事情。
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