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我们该从丰田身上学到什么

2016-03-24 15:31作者:admin    来源:未知    点击:
【本文导读】我们该从丰田身上学到什么 我们该从丰田汽车身上学到什么,作为一个职业咨询顾问,我曾经不只一次的思考过这个问题。作为汽车行业的后起之秀,丰田公司实际早在2003年就已经超过了美国
  我们该从丰田身上学到什么
  
  我们该从丰田汽车身上学到什么,作为一个职业咨询顾问,我曾经不只一次的思考过这个问题。作为汽车行业的后起之秀,丰田公司实际早在2003年就已经超过了美国三大汽车巨头之和,在各大汽车公司都处在微利和亏损的的边缘徘徊的时候,丰田公司以它卓越的管理方式——精益生产方式,赚取了丰厚的利润。
  
  从八十年代末期日本经济直逼美国经济大国地位的时候,美国人已经预感到了日本经济对美国经济利益的威胁,为了打破这种威胁,精明的美国人就在八十年代末期就开始研究和学习日本的生产方式和资金运作,总结出丰田企业的生产方式——精益生产方式,这一世界最好的生产方式。
  
  上周,丰田全新一代两厢经典车型Yaris雅力士终于揭开神秘面纱,丰田在华的第十款、广州丰田的第二款国产车型正式起航。
  
  从3年之前不到10万辆到2007年销售接近50万辆,丰田汽车正在为当初制定的10%的中国市场份额而努力。
  
  从10年前进入中国国产的徘徊,到如今大刀阔斧地开辟南北战线,丰田汽车的中国之旅和全球的攻城略地形成呼应之势。
  
  携带着几乎战无不胜的TPS丰田生产方式),进入中国市场并开始占据越来越多的市场份额,这只是丰田汽车在全球和亚洲市场拓展的一部分。也是丰田汽车走出亚洲屹立全球的基石。
  
  可怕的丰田
  
  2007年丰田汽车公司迎来了70华诞,纵览全球汽车产业、重新审视自身发展,社长渡边捷昭将这一年定位为奠定更加坚实基础的一年,该年度,丰田集团全球销量为937万辆,同比增长6%。如果不出意外,今年丰田汽车将超过通用汽车,成为全球汽车的霸主。在中国市场,丰田也将超过本田汽车,成为仅次于大众汽车和通用汽车的第三大合资汽车公司。
  
  如果单纯以利润计算,丰田早在2003年就超越所有的汽车公司,只是低调的丰田一直不愿在销量上发动攻势。在销售、产品以及新技术上都全面领先的丰田成为当前汽车巨头中毫无争议的第一,丰田的TPS成为各大汽车巨头乃至其他制造领域企业顶礼膜拜的圣经;丰田的销售更是让北美三巨头闻言色变;丰田的混合动力技术更是在石油资源过渡替代技术中遥遥领先。
  
  2007年是丰田汽车公司连续第六年收益创纪录,汽车出口和海外生产的汽车均大幅增长。预计全年实现净收入25.5万亿日元,营运利润和净利润将分别达到2.3万亿日元和1.7万亿日元,所有汽车公司难以望其项背。
  
  在被丰田视为最重要市场之一的中国,丰田同样以加倍的热情投身其中,2007年在中国的销量为49.9万辆,同比增长62%。在中国市场上,2002年,丰田在中国仅销售了5万辆汽车;而2006年丰田在中国销售了30.8万辆汽车,比上年增长了68%,且绝大多数是在中国生产的;2007年在中国销售49.9万辆汽车,增长率达62%。
  
  从北美市场来看,日本三大汽车巨头中,本田的销量有近半数是由北美市场所提供,而日产和丰田各为三分之一。但是,北美、欧洲汽车市场增长非常缓慢,日本汽车市场最大规模达到过700多万辆,新车市场不断萎缩,2007年只有590万辆,只有中国还有20%的增长潜力。丰田要想在世界上占据领先地位,不断崛起的中国市场将成为战略重镇。
  
  全球化的传教士
  
  回顾汽车工业发展历史,几个重大的转折都来自于降低成本,比如福特发明大批量流水线生产方式带动了美国汽车工业的崛起,丰田生产方式的采用奠定了日本汽车工业称霸世界的基础,欧洲推出的全球采购、平台战略、模块化生产等改变了世界汽车工业的生产方式。
  
  在回首丰田汽车气势如虹的飞跃背后,TPS已经成为丰田汽车决策全球的锐器。
  
  丰田生产方式的主要目的,是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象,进而降低成本。这种生产方式,是继泰勒生产方式(科学管理法)和福特生产方式(大量装配线方式)之后诞生的生产方式。
  
  丰田公司曾经被称为“日本的乡镇企业”,但是从上世纪80年代开始丰田在全球崛起,张富士夫、奥田硕等少壮派开始逐渐把持丰田汽车的决策大权,并从80年代末期,对丰田业务部门进行了多次改革,如扁平化、资格与职位分开、工资改革等。其中核心就是TPS模式在公司内部大规模推广。
  
  1990年春,丰田开始实施“未来21世纪计划”,目的是进行组织结构改革,将原来的49个部门压缩到27个。1995年,奥田硕担任丰田总裁。在他的带领下,丰田对全球市场大举进攻。1990年时,丰田在14个国家拥有20家工厂,到上世纪末已在26个国家建立了46家工厂。
  
  除了在全公司大力推广已经日臻成熟的TPS模式之外,时任总裁张富士夫提出两个概念——“全球车体生产线”及“国际多用途汽车计划”。“全球车体生产线”尽最大力量利用常用的生产设备实现多种车型的生产,具有相当大的弹性空间,在降低成本的同时极大地提高了生产效率。“国际多用途汽车计划”则是指在不同的国家生产不同的零部件,然后再运到某地装配,据称这种方法可以使成本降低至原来的3/4。
  
  如果TPS仅停留于生产过程,可能早已经过时了。因为汽车业是强调不断创新、不断变化的产业,所以仅仅提高生产效率,以更低的成本进行批量生产已经不合时宜。在丰田汽车看来,TPS模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。这种精神早已渗透到丰田的各个层面,而不仅是生产层面。
  
  而且,丰田的高明之处在于:可以针对各种市场的特点,以TPS作为核心,把丰田的制造理念传递到全球,起源于日本、拓展到北美并遍布亚洲的丰田TPS,已经成为支撑起丰田全球的发展基石。
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